今年以來，投資公司堅持黨管人才，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，不斷完善人才發(fā)展環(huán)境，為公司經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展提供堅實的人才支撐和智力保障。

突出愛才有方，樹立人才引領(lǐng)的“大戰(zhàn)略”。根據(jù)臺北的實際情況制定“點將臺”書記項目，在面臨堿廠關(guān)停、疫情影響、土地嚴管、環(huán)保風暴等一個又一個的危機，引導黨員干部發(fā)揮“越是困難越向前”的革命氣概，普通黨員崗位爭先當虎將、項目部負責同志要立足創(chuàng)新當闖將、一把手要創(chuàng)造佳績當名將。不畏艱險、心無旁騖、立足本職崗位、銳意開拓創(chuàng)新。

突出聚才有道，建設(shè)數(shù)量充足的“人才池”。公司加大內(nèi)部改革力度，制定“創(chuàng)新·招商”季行動方案，突出“解放思想·提質(zhì)增效”主題討論的推進落實。把職工學習培訓與使用、獎懲、收入緊密掛鉤，形成了“收入靠貢獻，貢獻靠崗位，崗位靠競爭，競爭靠才干，才干靠學習”的良性機制。在經(jīng)歷了競聘上崗、擇優(yōu)錄用、崗動薪動之后，學習培訓對于臺北的每一位職工，都有了嶄新意義，自覺主動地參加培訓學習，提升自己參與競爭的能力。

突出育才有招，構(gòu)建系統(tǒng)科學的“培養(yǎng)鏈”。公司創(chuàng)新企業(yè)培訓思路，以美多利“產(chǎn)教融合”為平臺，在培訓對象上，由傳統(tǒng)的少數(shù)、部分職工參加的培訓向包括領(lǐng)導參與的全員培訓轉(zhuǎn)變；在培訓方式上，由傳統(tǒng)的灌輸式、封閉型培訓向互動式、開放型培訓轉(zhuǎn)變；在培訓內(nèi)容上，由傳統(tǒng)的崗位適用性的知識更新向提高學習力、創(chuàng)新力轉(zhuǎn)變；在培訓目標上，由傳統(tǒng)的增強個體能力向建立、充實企業(yè)智力庫體系轉(zhuǎn)變；在培訓效果上，由傳統(tǒng)的一次性任務培訓向貫穿工作全過程的持續(xù)培訓轉(zhuǎn)變。

突出用才有效，構(gòu)建激勵擔當?shù)?/span>“賽馬場”。面對重點任務目標，在思想上改變思維慣性，管理上打破專業(yè)條塊壁壘，突出業(yè)務導向、專業(yè)管理、力量聚焦，創(chuàng)新實施重點領(lǐng)域項目部管理模式，實現(xiàn)真正按勞分配激勵機制。在項目部領(lǐng)軍人才選用上，采用“揭榜掛帥”和“賽馬機制”，不論資質(zhì)、不設(shè)門檻。一批肯干善干的干部員工主動“揭榜”，組建團隊，認領(lǐng)攻堅。“一項目一策略”，壓實責任、精準激勵、限時攻關(guān)。在不增機構(gòu)、不增職數(shù)的前提下，人才資源得到優(yōu)化配置，一批體制機制上的“瘀滯”問題，影響工作推進的“梗阻”問題，部署落實上的“擱淺”問題，在最短時間內(nèi)得到解決。

（李靜賢）